리금파는 어떻게 저원가의 관리모식으로 복장공급사슬을 구축할것인가를 해독했다

공급망 관리 각도에서 출발하여 제품 연구개발, 설계부터 어떻게 제품 자체의 복잡도와 조직, 프로세스의 관리 복잡도를 줄이고 예방할 것인가."잡다한 것을 방지하는"목적은 원가를 낮추기 위한 것이다. 제품 원가뿐만 아니라 더 중요한 것은 관리 원가도 있다.현재 많은 본토 기업의 한 가지 현상은 바로"디자인은 있지만 제품 관리는 없다. 판매는 있지만 고객 관리는 없다."이것은 기업 제품이 지나치게 복잡하고 조직 구조가 문란하며 절차가 명확하지 않은 관건적인 원인이다.

많은 기업들이 개성화, 제품의 다양화만을 추구하면 필연적으로 원자재품종의 과다를 초래하고 구매량이 줄어들면 단가가 자연히 매우 높아진다.이와 동시에 제품의 다양화로 하여 공예의 복잡성을 초래하고 표준화하기 어려우며 관리, 인원기능의 원가에서 또 적지 않게 높다.가장 익숙한 두 휴대전화 브랜드의 제품 차이를 살펴보자. 애플의 아이폰은 1-6에서 크기의 차이, 메모리 카드의 차이를 제외하고 다른 것은 기본적으로 같다. (시스템 업그레이드 차이), 처음에는 흰색과 검은색, 뒤에야 다양한 색상을 선택할 수 있지만 가격은 아직 다르다.

그리고 우리가 익숙한 또 다른 브랜드, 삼성, 디자인이 많습니다.그 구매 재료의 원가 가격은 자연히 다르고, 최종적으로 초래된 이윤도 뚜렷하게 다르다 (품목이 많고, 양이 적고, 가격이 높고, 품목이 적고, 양이 많으며, 가격은 자연히 우세하다).자동차 업계에서도 일본 브랜드가 대표적이다.특히 도요타회사는 많은 주요원자재가 대량의 구매를 형성하였고 공예가 동일하여 표준화작업을 형성하였다.

"전단 잡동사니 방지"와 호응하여"백엔드 체중 감량"부분에서 기업이 자원을 획득하는 방법은 두 가지가 있다: 시장 (공급업체가 한다) 을 빌리거나 수직 통합 (자신이 한다) 이다.공급업체를 선택하고 관리할 능력이 없을 때 기업은 부득불 수직집성의 길로 나아가야 하는데 그 결과 중자산운용을 초래하고 투자수익률이 낮아지게 된다."많은 기업들이 구매를 하고 있지만 공급업체 관리가 없다"는 것이 많은 기업들이 왜 줄곧"중자산"을 운용하고 있는지의 관건이다.

단순한 구매는 수요와 공급의 인터페이스일 뿐 턱없이 부족하다.관건적인 문제는 어떻게 효과적인 공급업체 선택, 분류, 평가, 성과 심사, 공급업체 통합 등 절차 관리 통제 능력을 통해 공급업체와 전략적 합작을 형성함으로써 공급업체를 지원함으로써 기업 자신의 핵심 경쟁력을 향상시킬 것인가 하는 것이다. 이것은 기업 경영의"경자산"의 전제이다.단순한 구매에서 단계적으로 전환하는 방법공급업체 관리。이것은 또한 많은 기업들이 직면 한 큰 도전입니다.

만약 우리가 단지"경선택, 중도태"에 의거하고 단순히 입찰에 의거하고 이른바 최저가격을 추구한다면"재료번호, 프로젝트차원의 작은 최적화에 국한되고 공급업체차원의 큰 최적화를 홀시한다"는 등은 모두 원가문제를 근본적으로 해결할수 없다.이것은 또한 공급업체 관리 능력이 부족한 표현이기도 하지만, 사실 파트너에 대한 극단적인 무책임한 방법이기도 하다. 공급업체 관리를 모르기 때문에 벌금, 핍박, 협박에 의존할 수밖에 없다.

효과적인 공급망 관리를 통해 프런트엔드에서 복잡도를 제어하고 복잡도에 따른 비용을 절감합니다.백엔드는 공급업체 자원을 구동하여"중자산"으로 인한 원가를 줄인다;중간에 통제해야 한다. 이 통제의 핵심은 바로"계획"이다.우리는 모두 계획이 공급망 관리의 핵심이라는 것을 알고 있다. 많은 회사의 출하 문제, 재고 문제는 모두구매생산의 문제는 사실 대부분 계획의 문제이다."계획의 천직은관리 요구 사항, 집행으로 타락해서는 안 된다"고 말했다.

우리가 흔히 볼 수 있는 현상은 바로"계획원은 매일 재료를 쫓고 있다","경리인은 매일 총검을 겨루고 있다."이것은 모두 계획능력이 부족한 표현이다.심지어 많은 기업들이 진정한 계획이 없거나 원래 계획을 중시하지 않거나 계획을 빈번하게 수정한다.재집행, 약한 계획을 가진 복잡한 기업이 비일비재하다.그리고 만약 계획이 없다면 집행의 방향, 근거는 또 무엇인가?계획을 잘 세우지 못하면 공급망 (공급업체, 구매, 생산, 고객, 판매 등 포함) 이 아무리 피곤해 죽을지도 모르면 공급망 관리의 능력을 향상시킬 수 없다. 기업의"삼각관계"는 말할 수 없다. 왜냐하면"공급망 관리는 중심이고 연구개발, 판매는 두 가지 기본점"이기 때문이다. 우리는 회사의 핵심 경쟁력은 연구개발과 시장뿐만 아니라공급망 관리 및 통합 기능도 포함된다는 의미입니다.

우리는 많은 회사 제품도 괜찮고, 시장도 좋고, 고객도 부족하지 않지만,"꽃만 피고, 열매는 맺지 않는다"-장사를 많이 했지만, 돈을 벌지 않는다;또는 장부상 돈을 벌면 모두 재고를 벌게 된다. 근본 원인은 공급망의 계획, 집행 능력이 부족하여 원가와 재고를 효과적으로 통제할 수 없기 때문이다.

계획 통제에 있어서, 특히 모두에게"당신은 예측의 정확도에 기대를 걸어서는 안 된다.""예측은 항상 잘못된 것이지만, 이것은 당신이 상대적으로 정확한 판단을 내릴 수 있다는 것을 배제하지 않는다."우리는"데이터로부터 출발하여 판단에 의해 끝난다"며 예측의 정확도를 최대한 높이고 나머지는 공급망의 실행 능력을 향상시켜 계획의 부족함을 보완해야 한다.

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