李金波氏は、低コストの管理モデルでアパレルサプライチェーンを構築する方法を解読した

サプライチェーン管理の観点から、製品の研究開発、設計から、製品自体の複雑さと組織、プロセスの管理複雑さをどのように減少、予防するか。「ノイズ対策」の目的は、製品コストだけでなく、管理コストも削減することです。現在、多くの本土企業の1つの現象は、「設計はあるが、製品管理はない、販売はあるが、顧客管理はない」ということだ。これは企業製品の複雑さ、組織構造の乱れ、プロセスの不明瞭さを引き起こす重要な原因である。

多くの企業が個性化や製品の多様化を追求していることは、必然的に原材料品類の多さ、購入量の減少、単価の自然な高さを招いている。また、製品の多様化により、プロセスが複雑になり、標準化が難しくなり、管理、人員スキルのコストが高くなっています。最もよく知られている2つの携帯電話ブランドの製品の違いを見てみましょう。アップルのiphoneは1-6から、大きさの違い、メモリカードの違いを除いて、他は基本的に同じ（システムアップグレードの違い）で、最初は色が白と黒で、後ろにはいろいろな色の選択肢がありましたが、価格はまだ違います。

私たちがよく知っているもう一つのブランドは、サムスン、デザインが多い。その購買品目のコスト価格は自然に異なり、最終的に招いた利益も明らかに異なる（品目が多く、量が少なく、価格が高く、品目が少なく、量が多く、価格が自然に優勢である）。自動車業界においても、日本ブランドが代表的です。特にトヨタでは、多くの主要な原材料が大量に購入され、技術が一致し、標準化作業が形成されている。

「フロントエンドのノイズ対策」に対応して、「バックエンドの減量」セクションでは、企業がリソースを取得する方法には、市場（ベンダーによる）か、垂直統合（自社）の2つがあります。ベンダーを選択して管理する能力がない場合、企業は垂直統合の道を歩まなければならず、結果として資産運用が重くなり、投資収益率が低下します。「多くの企業は購買を持っているが、ベンダー管理を持っていない」というのは、多くの企業が「重資産」で運営している理由の鍵となっています。

単純な購買は、需要と供給のインターフェースにすぎず、それは十分ではありません。重要な問題は、どのように有効なサプライヤー選択、分類、評価、業績考課、サプライヤー集積などのプロセス管理能力を通じて、サプライヤーと戦略的協力を形成することによって、サプライヤーを支援して企業自身の核心競争力を向上させるかであり、これは企業が「軽資産」を経営する前提である。単純な調達から、段階的に移行する方法サプライヤ管理。これは多くの企業が直面している大きな挑戦でもある。

もし私たちが単に「軽選択、重淘汰」であれば、単に入札に頼って、いわゆる最低価格を追求して、「材料番号、プロジェクトレベルの小最適化に限られて、サプライヤーレベルの大最適化を無視する」など、コスト問題を根本的に解決することはできません。これもサプライヤの管理能力が不足していることの表れであり、実際にはパートナーに対して極端に無責任なやり方でもあります。サプライヤの管理が分からないので、罰金、強要、脅迫に頼るしかありません。

有効なサプライチェーン管理を通じて、フロントエンドは複雑度を制御し、複雑度駆動のコストを低減する、バックエンドはサプライヤリソースを駆動し、「重資産」によるコストを削減する、中間はまだ制御しなければならない。この制御の核心は「計画」だ。私たちはすべて知っていて、計画はサプライチェーン管理の核心で、多くの会社の出荷問題、在庫問題、見た目はすべて仕入れ、生産の問題、実は多くは計画の問題です。「計画の天職は要件の管理、実行に堕落してはならない」と述べた。

私たちがよく目にする現象は、「計画員は毎日材料を追いかけている」、「マネージャーは毎日銃剣を打っている」ということで、これは計画能力の欠如の表れです。多くの企業では、本格的な計画がないか、そもそも計画を重視していないか、頻繁に計画を修正している。実行を重視し、弱い計画の複雑な企業が多い。計画がなければ、実行の方向、根拠は何ですか。計画がうまくいかず、サプライチェーン（サプライヤー、購買、生産、顧客、販売などを含む）がどのように疲れているのか分からず、サプライチェーン管理の能力は向上できず、企業の「三角関係」は話にならない。「サプライチェーン管理は中心であり、研究開発、販売は2つの基本点である」ため、会社の核心競争力には研究開発と市場だけでなく、また、サプライチェーンの管理と統合能力も含めて、1つの意味です。

私たちは多くの会社の製品も悪くないことを見て、市場もとても良くて、取引先も不足していませんが、ただ「花を咲かせるだけで、結果は出ません」――商売はたくさんして、お金を儲けません；あるいは帳簿上で儲けて、すべて在庫に儲けました——根本的な原因はサプライチェーンの計画、実行能力が不足して、効果的にコストと在庫をコントロールすることができません。

計画制御では、特に「予測の精度に期待してはいけない」と注意して、「予測は常に間違っていますが、比較的正しい判断ができることは排除できません」。私たちは「データから出発し、判断で終わる」ように、予測の精度をできるだけ高め、残りはサプライチェーンの実行能力を高めることで計画の不足を補う必要があります。

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