강패남장 칡성: 가맹상은 포석 전 경로의 관건이다

전 경로를 추진하는 과정에서 가맹상이 적지 않게 되었다

눈에는 딱딱한 뼈가 있다

O2O 중심 총리는 가맹상들이 추진 과정에서 가장 쉽게 절개하는 대상이 될 것으로 보인다.

지난 22일 알리바바시계원구에서 열린'총재 마주 '비디오 토크쇼 중 갈별은 전경로 추진 중인 직영점 추진과 가맹상들이 행정행위와 시장행위를 비유하고 있다고 밝혔고, 그는 강패를 통해 전 경로를 뚫고 있는 실제 조작 발견을 통해 가맹점 점포는 직영점보다 더 적극적인 효율을 보였다.

강패는 레이아웃 전 채널 을 주로 4 단계 로 구성 할 수 있다. 기업 내부 의 전루트 구성, 제3자 합작 플랫폼 과 주문 하행 등 분야 를 실현 할 수 있다.'점포 정보 투출, 점포 상품 관련, 재고 동보', 통합 선상 상가 상가, 선상 매장 및 물류 를 조성 해'선 하천 점, 선상천 명 천면'을 완성 했다.

데이터가 비교적 강점인 것으로 발견된 결과 반품이나 고객서비스 등 전채널 점포는 20 ~30%로 높아졌다.

갈별은 프로그램에서 시작된 단계에서 강패는 한 시간의 시장 조사와 각 측의 테스트를 통해 ‘361 ’ 분배 제도를 확정하고, 이는 어느 정도 점과 가게 사이의 협조 효율을 높여 각 측의 이익분배를 균형 있게 조정하고, 전 채널 단계의 변화에 따라 이 비율도 끊임없이 조정되고 있다.

또 칡별도 상가 대표로 ‘3통 ’(상품통, 회원통, 서비스통)을 추진하는 과정에서 회원 소통을 할 때 만난 우려와 난제를 제기했다.

사진 왼쪽은 강력한 남자 복장 전자상 사장 갈성

다음 내용은 이번 생방송 인터뷰에 따라 정리됐다.

Q: 사회자

A ：강패남장 O2O 센터 총감 갈성

사회자: 시작된 O2O 부터 올해까지 전루로, 사업가의 입장에서 어떤 가치를 가져왔을까?

칡성: 강패남장은 2010년부터 2014년부터 전로까지 전면 추진 코스 배치, 3년도 되지 않아 400여 개 점포와 선상 채널 융합, 전체 채널의 가치는 몇 개로 나눌 수 있다.

우선 채널 융합, 선상 운반대, 극속 도달 및 낙지 배급 업무를 통해 소비자 체험을 개선할 수 있다. 이런 체험은 선상 점포 상품의 풍요도가 커지고, 그 다음으로 전로의 업무가 추진된 후, 선 아래 상품을 전시할 수 있는 한계를 바꿀 수 있는 상황, 상품의 풍복도는 지역 규제를 깨뜨렸다.

우리는 전체 채널 업무를 전부 미루러 갈 때'천 명 천 명, 천 점, 선 하천 점, 이렇게 선 아래 소비자들이 가게 안으로 들어오면, 그는 실물 전시 상품을 볼 수 있고, 선상에서 가상 전시된 상품도 볼 수 있다.

올해 618 우리는 선차7개의 성의 소비 데이터를 배출해 그들의 취향에 따라 7개의 성 소비자의 데이터를 가져와 정선 상품을 세분화하고, 이러한 보급은 세분하지 않는 성도 전환률보다 두 배 차이가 날 것이다.

두 번째 채널은 소비자의 참여도를 강화할 수 있다. 우리는 지난해 말 마케팅 활동을 진행했으며, 전체 채널에서 실시한 점포 가운데 이날 판매량은 정품 또는 특수 서비스를 포함해 400여 개의 전체 채널 매장이 핵심 VIP 와 소통하며 참여했다.

이 때 우리는 브랜드, 구매 및 소비자 소통성이 특히 좋다는 것을 발견했다. 게다가 우리가 10위권 소비자 증정품을 증정할 때 많은 고객들이 거절했다. 이 일이 재미있다는 것을 그들은 과거의 단순 쇼핑보다는 쇼핑 재미와 참여도가 더 많았다.

셋째, 구매 안내 참여, 전체 채널의 추진은 그들에게 더 많은 표준화 도구를 사용할 수 있다.

본래 구매 안내를 통해 훈련을 통과한 후 일자리를 보급하고, 전루는 범위가 넓기 때문에 이 일은 표준화와 단순하게 조작하기 쉽다.

넷째 가장 큰 감은 회사 내부 제품의 효능이 1정도 높아지고 있다.

전체 채널 업무 추진 작업 효율 은 단말기 를 안내 하 고 터미널 안내 가 당겨 진 뒤 자체 를 각 매체 에서 광고 투입 시 주문 은 아래로 가라앉 을 수 있 고, 유량 은 아래로 이어질 수 있 는 동시에 내부 조정 을 할 수 있 는 것 은 구역 단위 로 전체 채널 운영 후 전체 형식 과 효율 은 전혀 다르다.

사회자: 전 채널 과정에서 어떤 저항력과 문제를 만날까?

칡성: 우리가 전루트를 추진하는 것은 고위층이 이 이 일에 대해 매우 인정을 하는 것이기 때문에 추진할 때 조작 차원 문제로 직면하고 기술적으로 어떻게 실현할 수 있는지, 모든 조작을 할 때 기초 직원을 받아들일 수 있는 문제입니다.

단일 경량급 응용은 빠르게 추진될 수 있기 때문에 개방개방 시점처럼 광동권에서 20개 점포를 추진하기 시작하여 우리가 원하는 프로세스를 포함해 고객이 관리하는 프로세스, 주문 처리의 프로세스를 모두 이 곳에서 실시한 뒤 전국으로 확대하였다.

이 미루는 과정에서 우리는 항상 노력과 전단의 조작이 단순하고 표준화되는 것이 가장 큰 문제다.

대량의 장면화 응용을 위해 대량의 상품을 가입해야 하는데, 우리는 단말기로 결합할 때 반드시 감법을 해야 한다.

우선 앞부분의 경응용은 강력한 중반대, 그리고 큰 배경 지지가 필요합니다. 다음은 우리가 계속 토론하던 전루로 중상상가와 알리의 관계를 보급합니다. 나는 비행기와 공항의 관계라고 생각합니다. 먼저 비행기의 성능이 가장 기본적으로 우월할 수 있습니다. 비행기 전체가 좋은 운행 환경을 가질 수 있습니다. 이렇게 두 사람이 호흡을 맞추면 더욱 좋습니다.

일부 상인들은 자신이 공항을 하나 짓고 비행기를 만들고 비행을 떠나야 하는데, 사실 이 몰입이 심해서 결합을 꼭 배워야 한다.

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사회자: 가맹보다 직영 브랜드가 전루트를 추진하기 쉽다고 생각하는 사람들이 많습니다. 어떻게 보십니까?

칡성: 전루트를 추진할 때, 우리도 직영에서 채택을 해야 한다고 생각하는데, 자기 회사의 채팅이 빨라질 것 같지만, 실제로 중개상, 가맹상들이 도입하는 것이 오히려 더 빠르다는 것을 실제로 발견했다.

직영 체계는 회사의 행정행위라고 말하지만 중개업자나 가맹상으로 추진하는 것은 시장행위이고 전자는 전통적인 사유이고 후자는 진정한 인터넷 사유다.

우리는 천고양이, 타오보플랫폼 등을 선상에서 하문점으로 불렀고, 실제로 이 개념은 우리를 전루타일방 화살표의 오구로 가져왔고, 진정한 전루로는 선상과 선 아래에서 서로 소통할 수 있도록 했다.

두 번째는 이 일을 추진할 때 가맹상과 중개상에게는 이익 분배로 해결할 수 있다.

회사 직영 추진은 행정 수단이며 수동 형식이다.

그러나 가맹상 체계에서는 전체 채널 화물이 더 빨리 돌아가고 고객이 원가 유지 비용이 낮고 상품이 풍부하다는 것을 알기 때문에, 그는 이익 첫번째 수혜자라기 때문에 결정, 집행, 낙지가 더 빠르다는 것을 알며, 이는 사유와 집행 효율에서 가벼운 앞이다.

가맹상들은 이전에 스스로 모색할 수밖에 없었을 것이다. 지금은 본사에서 강력한 체계가 지지에 기반된 것을 발견해 매우 기쁘다.

우리는 데이터를 비교해 보면 반품이나 고객 서비스 등 모든 채널 점포가 20 ~30%로 높아졌다.

사회자: 천고양이가 계속 언급한'3통'에서 추진 중 어떤 어려움이 있을 것 같습니까?

칡성: 상품이 이 이 차원에서 오늘까지 추진되는 것은 이미 순조롭고, 회원 통은 오히려 큰 도전이다. 상인과 플랫폼은 각자 고객을 융합하고 싶었다. 이때 브랜드는 고객이 브랜드가 브랜드 자산이라고 생각했고, 플랫폼에서는 고객을 자신의 고객으로 바꾸고 싶다는 생각에 계속 일치하지 못했다.

우리는 나중에 이 일을 철저히 분석하고 있다. 만약 강중대와 큰 배경으로 이해하면, 사업가가 사실 가장 관심을 갖는 것은 고객이나 사용자가 이 브랜드에 대한 인지에 대해 사실상 이 큰 배경과 사업가의 융합을 빌리며, 플랫폼은 상가의 자산관리라고 부르며, 플랫폼이 브랜드의 자산융합관리를 할 때, 사업가들은 모든 물건을 개방하고 싶어한다.

상점 측면에서는 소비자가 A 브랜드나 B 브랜드를 살 수 있는 브랜드가 고객의 자산을 폭로하는 것은 물론 고객의 소비 기록을 가리키는 것이 아니라, 그가 소비하는 행위가 아니라, 그 전화번호와 자산이라는 것이 아니라 플랫폼에서 이 브랜드에 대한 인지는 사용자의 마음씨가 이미 강패라는 것을 인정하고 있다는 것은 이 브랜드의 전제에 근거해서 걱정할 것이 없다.

물론, 사용자는 나이 변화에 따라 소비를 바꾸는 브랜드도 평생을 서비스하지 않고, 그들의 연령대에 봉사할 때, 회원 통은 빠르게 실시되고, 나머지 서비스는 회원이 통달하면 곧 회원이 통할 수 있으며, 그 후, 알리의 큰 배경으로 추진될 수 있다.

사회자: 강패가 361의 이익분배 메커니즘이 있다고 들었는데, 이 메커니즘은 어떻게 전경로 문제를 해결할 수 있습니까?

칡성: 강패는 가장 먼저 연쇄 경영 체계를 구축할 때 동금 같은 가격으로, 천연 거전 채널 우세하다.

이익 분배는 단계별로 조정하는 데 따라 가장 먼저 시도할 때 우리는 확실히 ‘361 ’이라는 책략을 가지고 있다. 즉 같은 주문서에서 누가 60%, 누가 받는 주문서는 30%, 전상 부문 10%를 받을지도 모른다.

원가 구조에 따라 30%를 전단에 주는 비율이 비교적 커서 O2O 는 이윤 체계로 10%를 남기는 것이 첫 단계다.

회사로부터 상하 엔지니어부터 다음 공정을 추진한 후 우리는 문제를 O2O 센터가 서비스부처인지 이윤센터인지 고민하기 시작했다.

두 번째 단계, 우리는 터미널 협조, 앞 고객이 우리가 추진하는 과정에서 비교적 중요합니다. 화물 발시효성, 품질 포함 포장 기준에 따라 고객 체험에 매우 중요합니다.

발송이 60%를 차지할 경우, 그들의 이익을 보장할 수 없을 때 앞부분에는 어룡이 혼잡한 현상이 나타나 브랜드가 관리하지 않으면 문제가 발생할 수 있기 때문에, 배송을 60%에서 70%로 조정하고, O2O 센터의 10%를 5%로 조정할 수 있을 때, 이 브랜드에 대해서는 이 커미션을 전루트를 추진할 수 없기 때문에 일부 이윤을 보존했다.

나중에 우리는 알리부를 통해 장사를 할 수 있는 후 강력한 주문 추진력이 있었다는 것을 발견했다. 이때 브랜드는 강력한 조정력이 있었다.

내 수하에서도 주문이 있을 때, 주문서를 더 미루는 조직이 큰 권한이 있다. 이때 각자의 이익과 분배 형식을 바꾸는 것을 발견했다.

1단계는 브랜드가 행정명령에 따라 추진되고, 2단계부터 시장수단으로 조절을 시작했고, 알리 쪽에서 대량 주문을 받을 때 수동적으로 발송될 때, 수동적으로 주동적으로 바뀌고, 이때 O2O 는 이윤센터에서 서비스센터로 전환해야 한다는 것을 발견했다.

세 번째 단계에 이르렀을 때 우리는 앞면을 보장하는 것이 바로 점포 발송과 마지막 고객 서비스, 그의 능력의 향상 능력은 우리에게 더 많은 이익을 주고, 이익의 조정 아래, 조작의 능력과 효율이 크게 높아질 것이다.

따라서 이익의 분배는 절대치가 없으니 단계와 전루로가 추진하는 차원에 따라 변화해야 한다.