小売大手のカルフールマーケティングの六大戦略

カルフール、フランス小売り業のリーダー、創立60年代。パリ近郊に本社を置き、40年の発展を経て、合併と革新を行い、経営面積2500平方メートルの店舗から世界に展開するチェーン店の多国籍企業として、アメリカに次ぐ世界的な企業となっています。ウォルマートバルーン2番目の小売業者。現在、カルフールは支店を9486社持っています。従業員は24万人に達しています。何の秘诀がカルフールをわずか数十年の间に今日の辉きを创造させたのか？详しく分析してみると、カルフールに感心しなければならない。

一、超大規模戦略

1963年6月15日、当v創始者のフランス人マルセル？フォルニエはパリから25キロの南の郊外に経営面積が2500平方メートルを超え、500台の駐車スペースを持つカルフールという大きな店舗をオープンした時、多くの小売業者はフニエさんが奇想天外で成功するはずがないと思っています。長期的な経験は小売業界に共通認識を持たせています。スーパーマーケットはあまり大きく開くべきではないです。目標顧客の規模がスーパーマーケットの規模に達しないと、利益はおろか、正常経営も維持しにくいからです。また、投資が大きいので、リスクが大きいです。経営問題が発生すれば、投資家は損失を被ることになります。しかし、フニエは彼から見ると、スーパーを大規模にするだけで、顧客の各種需要を満たすことができます。大規模な販売は、カルフールが大規模な購買から割引を受けて、コストを下げることができます。他の店と比べて、従業員、施設、空間を利用する上で、カルフールのような巨大スーパーも優位になっています。また、カルフールの経営品目は大規模である。食品、食料品、日用雑貨、日用薬品、花などがあります。カルフールの低価格と品数の多い商品は、お客様に大きな魅力を与え、それによってフォルニエを大きな成功させました。

カルフールの大規模は主に以下の通りです。一つはお店の面積が大きくて、フランスのトゥールーズにあるカルフールのお店です。敷地面積は24400平方メートルに達しています。お客様はローラースケート靴を滑って場内で買い物できます。二番目は駐車場が大きいです。カルフールは駐車場の設置に100平方メートル目の営業面積を堅持します。20台の駐車スペースがあります。目的を備えて買い物客を運ぶために用意しています。三はレジが多いです。顧客の時間を減らすために、カルフールは200平方メートルごとに輸出のカウンターを設けて、デパートの混雑感がないことを保証しました。サービス範囲が広いです。カルフールはお客様に一括サービスを提供しています。カルフールに入ると、満足できる商品以外に、お客様は店内で理髪、食事、娯楽ができます。また、銀行預金、クレジットカード決済などのサービスもあります。

二、多国籍経営戦略

国内の限られた市場空間に直面して、激しい市場競争、級政府の様々な制限で、生存と発展のために、カルフールは触角を世界に伸ばして、新たな成長点を求めなければなりません。自分の多国籍経済戦略を実現し、多国籍経営の障害を減らすために、カルフールはまずスペイン、ポルトガル、イタリアなどの南欧国家に進出します。カルフールから見ると、これらの国はフランスと隣接していますので、地理や文化、習俗などの面ではフランスに近いです。その後、カルフールは全ヨーロッパ、中南アメリカ州、アジアに拡大しました。

カルフールの全世界の拠点分布は合理的で、「成長型支店＋キャッシュフロー支店」という合理的な取り組みの戦略レイアウトを形成しています。販売の潜在力が大きい中国、タイ、インド、ブラジル、アルゼンチンなどの市場では、カルフールはまず高い場所を占めています。大きな発展見通しを持っています。フランス、ベルギー、スペイン、南欧地区の支店はより強い販売収入と安定しています。カルフールは地域的な経済の変動に耐えられ、強い市場拡張能力を持っています。カルフールはフランス、スペイン、ポルトガル、ギリシャ、イタリアなどの国で一番大きな小売業者になりました。

同時に、地域をまたいで文化の経営の構造と経験にまたがってカルフールに利益を得させます。カルフールの台湾での豊富な運営経験は、香港、シンガポール、中国大陸での経営規模拡大のための基礎を築きました。

三、低価格戦略

低価格はずっとカルフールの成功の大きな宝物です。カルフールはずっと各種のルートを通じてコントロールして、コストを下げるように努力しています。

まず、カルフールの大規模な経営戦略によって、現代大商業の規模効果を得ることができます。このような規模効果は大規模、大量の仕入れを通じて、数量割引の恩恵を受けて、会社の低コスト優勢に転化します。カルフールの強力な規模は、配送コストを大幅に削減することができます。

その次に、カルフールは仕入れの上で供給商の“鳥を借りて卵を生みます”に優れると言えて、それと供給商の署名したのはすべて同じに条件を支払いますと“月が60日結びます”で、60日間は短い時間ではありませんて、特に商品の売れ行きが速くて、供給商のカルフールの中で投入のお金はもっと多くて、カルフールは鯉のように供給商の流動資金を丸飲みします。サプライヤーの資金回転を利用することによって、カルフールの自己流動資金の占用が少なくなり、カルフールの資金コストが大幅に節約されました。サプライヤーもみすみす自分の「めんどり」が生んだ「卵」を見て、人に取り出させるしかないです。しかし、カルフールの売上高が高く、お支払いの信用も高く、受け入れられる品目が多く、これは他の人と比べられない優位性です。他のカルフールもサプライヤーに多くの優遇条件と協賛を要求しています。したがって、60日間の支払いを遅らせても、虎のような食べ放題があります。そして最低の供給価格まで抑えて、サプライヤーはお金を稼ぐために、「山に虎がいることを知っていて、虎山に偏っている」しかないです。

第三に、カルフールは商品の回転が速いです。カルフールは強い購買能力とサプライヤーとの交渉能力を持っています。これはその商品の迅速な回転を保証します。商品の高速回転は、流動資金の占用が少なく、資金のコストを大幅に削減できる。

また、商品を選ぶ上で、カルフールは現地化する傾向があります。その商品の構造は異なる国や地域の消費習慣や消費心理によって調整されます。中国で、安いと適用の原則を満たすために、その商品の90%以上は現地のサプライヤーから購入します。中国人の「選択」の必要に応じて、カルフールは棚の上の同種の商品の供給量を増加しました。商品の現地化によって、カルフールは大量の輸送コストと配送費用を節約しました。また、流通を減らすために、経営コストを下げるために、カルフールは自社ブランドの商品を開発しました。

これらすべては、カルフールの低価格戦略の強力なバックアップです。このすべてがあって、カルフールはいつも低価格を維持することができて、低くて顧客の動悸を譲ります；このすべてのカルフールがあってやっと多くの特価の卸売り価格を割る商品があって、顧客に対して極めて大きい誘惑があります。

四、現地化と連盟戦略

現地化戦略は既に多国籍企業が世界に進出する重要な戦略となっている。カルフールは支店の現地化を特に重視しています。従業員から商品、棚の陳列などを現地化しています。北京カルフールの馬連道店の店長であるジェヴィスさんは、従業員の現地化は会社の経営理念を経営に溶け込ませやすいと考えています。カルフールは支店を決めるごとに、現地の文化、生活習慣、購買力などの要素に対して詳しくて厳しい調査と論証を行わなければなりません。カルフールの最高経営責任者バーナード氏は、「小売店の支店はその国の縮図であり、支店は現地の文化雰囲気に適応しなければならない」と述べました。中国では、カルフール支店の野菜の切り方は決してヨーロッパの切り方ではありません。ブラジルでは、カルフールの卵は決して重畳しません。地元の習慣によって、卵は単層に重ねておくべきです。カルフールの90%以上の商品は現地のサプライヤーから購入したもので、その陳列も現地の消費習慣と消費心理によって設定されています。中国では、消費者は大量の商品の中から自分の好きな商品を選んで買うのが好きです。中国の消費者のこの愛の「選択」の習慣に合わせるために、カルフールの棚に同種の商品の供給量を増やして、顧客の選り取りに便利です。

多国籍小売業は新しい国や地域に入る時、仕入れ、人的資源の面での支持を得るために、短期間で現地の市場に詳しいために、連盟戦略をとって、現地の経験のある小売業者と戦略的パートナー関係を結ぶことがよくあります。カルフールはパートナーを選ぶ達人です。どこに行っても、地元の経験のある小売業者を積極的に探し、良好な協和関係を構築します。1989年、カルフールが台湾に進出した時、統一企業と合弁でカルフール台北店と高雄店を設立し、双方は戦略連盟を結成しました。統一企業は台湾の第一の食品メーカーです。カルフールにとって利益は大きいです。後にカルフールが中国大陸の都市に進出したとしても、北京、武漢、成都などの時に、統一企業はカルフールに宣伝、供給、販売促進などの面での各種の形式の大きな支持を与えました。

五、計画を超える策略

カルフールの将来の戦略目標は、10年以内にウォルマートを追い越すことです。この目標を達成するために、2000年初めにカルフール本社は2005年の世界戦略展開を策定しました。

支店規模を拡大して北米市場に進出する

カルフールは国内市場と政府のさまざまな制限を受けて、支店の営業面積と売上高はウォルマートと比べて大きな差があります。このギャップを埋めるために、カルフールは「特級市場」を計画して、ウォルマートの「スーパーセンター」級の支店に迫ることになりました。

北米は世界で最も購買力の高い市場です。自分の発展目標からしても、ウォルマートを追い抜く目標からしても、カルフールにとっては魅力的です。カルフールは今回の計画で、買収を中心とした北米展開計画を進めています。

六、電子商取引建設情報ネットワークを開拓する。

電子商取引では、カルフールはインターネット上で金融サービスから各種サービスをダウンロードするネット総合サービス業者を目指しています。このため、カルフールは電子商取引の実力を高めるために、3年間で9億ドルを投資してヨーロッパ、アジア、ラテンアメリカの50社のISPとポータルサイトと戦略提携関係を樹立する計画です。