체인 확장 관건은 내부 체계의 완벽성에 달려 있다

전성기 마란드라면은 전국 100여 개 도시에서 연쇄점 400여 개를 보유하고 1999년 마란드라면이 미국 로스앤젤레스로, 이후 프랑스 파리와 싱가포르 등지에도 연쇄점을 열었다.

곳곳에서 볼 수 있는 마란라면, 확장된 기세는 맥도날드와 케드키를 쫓아가는 의미가 있지만, 마란라면은 당초 라면 맏형의 기세를 보기 어렵다.

마란 라면의 쇠퇴는 고속 확장과 관련이 있다.

2002년, 마란 라면은 복건에 진입해 7개의 매장을 빠르게 개업한 지 얼마 되지 않아 2003년부터 일부 가게들이 참담해지고, 결국 복건의 모든 가게는 문을 닫는 결말이 났다.

베이징에서 여기저기 꽃이 피는 마란 라면의 여러 가게가 위생 검사에서 식품 위생 안전 불합격의 블랙리스트에 올랐다.

2005년 심양의 마란 라면이 모두 폐업했다.

마란 라면의 급락은 빠른 확장으로 인한 개인의 표준화와 규범화의 관리 체제 및 식가공 메커니즘이 급격히 진행되기 직전 허화로 쓰러질 수밖에 없다고 업계 관계자들은 보편적으로 보고 있다.

확장 실패의 몇 가지 원인

최근 몇 년 동안 발전을 주제로 한 음식업체들은 비일비재하며 연쇄 경영이 떠들썩하게 잘리고 있다. 특히 일정 브랜드 지명도가 있는 기업들이, 연쇄경영은 무형자산을 유형자산으로 전환하는 빠른 빠른 속도로 기업의 발전의 이상경로를 실현하는 것이다.

일부 브랜드 들도 급격히 가입해 연쇄경영을'돈사기'로 삼고 있다.

이렇게 되면 실패율이 점점 높아지고 어떤 패스트푸드 연쇄 연쇄 ‘일대 ’의 처참한 현상까지 예상할 수 있다.

여러 가지 실패의 사례를 총결해서 다음 몇 가지 방면의 원인:

1. 체인 경영의 의미와 연쇄 경영의 효능을 단순히 이해하고, 체인 경영의 위험을 무시했다.

2. 표면의 상표, 시각 이미지의 통일을 보고, 내공을 제대로 하지 못한 것도 관리 패턴의 규범화와 제품 서비스의 표준화다.

3.타지 발전은 시장의 연구에 신경을 쓰지 않고 지역 시장의 특징을 돌보지 않고 한 가지 제품으로 천하를 두루 두루 살펴보려고 한다.

4. 가맹 측이나 합작자에게 자격심사를 하지 않고 가맹팀이 혼잡하고 경영 부실한 기업수가 크게 실종되어 연쇄그룹의 브랜드 이미지에 영향을 미친다.

5. 유형제품 (반찬)에 지나치게 신경을 써서 무형 서비스 품질의 향상을 소홀히 하고 다리를 걷는 문제가 생기면 전체 체인 이미지에 심각한 영향을 미친다.

누군가가 고속 확장된 음식의 체인 경영을 ‘ 그라운드 운동 ’ 이라고 부른다.

경험, 성숙한 관리진이 결핍되어 주도면밀하게 타당하지 못한 전기 입항 고찰, 시장 연구, 후기 또 고품질의 효과적인 운영과 감독을 실시할 수 없는 후 소화불량이 불가피하다.

가장 눈에 띄고 가장 직접적인 결과는 서비스가 따라가지 못하며, 새 가게는 본점과 같은 품질과 스타일을 유지할 수 없다.

기업의 연쇄는 형식적 일치, 인테리어 일치, 브랜드 일치, 선전 일치를 추구하며, 본질적 일치성, 즉 요리 품질의 일치, 서비스의 일치, 관리의 일치를 소홀히 한다.

주도면밀하고 인간화의 우수한 서비스를 제공할 수 없어 ‘손님 앞에서 손님 앞에서 하고 싶다 ’는 관리 이념을 실현할 수 없다.

고객이 미세한 서비스를 느끼지 못했을 때 브랜드의 미예도가 낮아진다.

이로써 회수율에 직접적으로 영향을 주고 음식점의 이익 목표에 영향을 준다.

보답률은 규모는 안 됩니다.

장 사장은 매우 불타는 옛 상점 음식업체를 운영하고 있으며, 매일 식사 시간, 상점 안에는 평소와 같은 좌석, 길을 걸어서 빈 테이블을 기다리는 고객들로 가득 찼다.

그러나 사장은 고객이 문을 열어 가게의 발걸음을 빨리지는 않았지만, 2005년부터 체인점을 다시 연 적이 없었다.

2005년부터 매장이 확장되지 않고 개점의 발걸음을 멈추었다.

그리고 3년 동안 내부 시스템을 완벽하게 활용하기로 결정했다.

장 사장은 식당의 면적을 확대하고 좌석을 늘린다는 뜻도 조금도 없다.

밥 먹으러 온 사람들은 모두 한 가지 사실을 안다: 밥먹을 자리가 없으면 밥 한 끼 먹고 싶을 때 옆에서 기다려야 한다.

습관은 자연스럽고 식사하러 온 사람들은 모두 좀 기다리기를 원한다.

가게의 영업면적은 여러 해 동안 변함없는 스타일로 사장이 행하는 느린 전략을 알아볼 수 있다.

10년 정도 연쇄가 16개로 열렸다.

조금씩 굴러가는 발전은 자영점이다.

소리도 내지 않고 명성도 전해지지 않지만, 이 해에 방문하여 연쇄 가맹 개점을 요구하는 사람을 찾아뵈면 끊기지 않고 전후 34천 개가 있다.

뿐만 아니라 일부 투자자들도 이 사업에 맞서 한 입에서 백만 원을 투자하고 지분 인수를 통해 일정한 비율의 주식을 점유하라고 요구했다.

투자를 원하는 투자자는 100여 개로 투자를 원하는 투자자들이 모두 성의를 가지고 자세한 주식 계획을 제공했다.

가맹상이든 각로의 투자자든 사장에게 완곡하게 거절당했다.

사실상 2005년 기업은 현재 규모에 이르렀고, 매일 고객이 영문을 이루고 있으며, 매 상점의 투자 회보율이 동업보다 훨씬 높다.

그때부터 많은 투자객들이 투자를 원하고 있지만, 물론 더 많은 사람들이 가맹점을 하고 싶어한다.

사장은 이 브랜드를 빨리 크지 않다고 생각한다.

점장들은 외부 투자를 도입하지 않는 것이 아니라 한 걸음 한 걸음 한 걸음씩 자신의 생성 증가에 의지해야 한다는 것을 알고 있다. 빠른 확장 때문에 이 브랜드를 썩히기 때문이다.

완전히 자신이 굴러가는 발전에 의존하고, 브랜드, 명성도 높은 통제는 자신의 손에 쥐고 있다.

주방에서 점면까지 각 코너마다 명확한 표준 흐름 규정을 제정했다.

예를 들어 모든 요리의 제작은 표준화의 흐름을 통해 난로 로 로 나와 고객의 식탁에 배달된다.

이 과정에서 많은 고객들의 만족도를 조사해 내부 체계에 따라 불과학적인 고리를 수정하는 데 따른 것이다.

16개의 체인점이 가장 눈에 띄는 특징은 각 가게의 투자 수익률이 기발했다.

장 사장의 사고방식은 평균수준보다 높은 투자 회보율에 이른다는 점이다. 외부 자금이 빠르게 확장되기 싫은 이유다.

무턱대고 많은 가게를 열어 보답이 높지 않다면 개점의 의미를 가졌을 뿐만 아니라 오히려 브랜드의 입소문과 명예도를 손상시켰다.

비결을 경영하다

장 사장은 가게 면과 영업면적을 확대하는 것이 아니라 모든 가게가 고객의 영문, 줄을 서서 밥을 먹는 모습을 보여준다.

이 는 장 사장이 낸 특이한 명품 이다. 사실 식당 은 맛은 그런대로 맛은 좋지만 별다른 반찬 은 없다. 하찮은 반찬 은 바로 집 간판 이다.

일부 큰 호텔에서 눈에 띄는 메뉴보다는 가게 안의 음식은 누추한 것으로 표현할 수 있다.

그러나 일반 백성의 가격에 가까운 데다 가게 안의 뜨거운 분위기까지 더해 주변에 자기 밥을 하기 싫고 돈이 너무 많은 게으른 게으름뱅이 들러왔다.

이렇게 많은 사람들이 성원해 주는데, 설마 사장이 더 많은 돈을 벌려고 하지 않겠는가?

보스는 얻기 어려운 담정을 가지고 있다: 빠른 확장을 하지 않고 투자를 도입하지 않고 가맹을 하지 않는 것이 아니라 기업을 크게 하고 싶지 않은 것이 아니라, 음식업이 확장되어 도산된 교훈은 비일비재하다.

장 사장은 경영상의 총결산은 매 단점의 투자 보보보율이 업계 평균 수준보다 높다는 목표를 달성하고 이 목표를 달성한 후 내부 체계 표준화 시스템을 표준화한 후에만 표준화 체제를 확장하는 것은 어려운 일이 아니다.

이 점에서 확장은 마지막에 해야 하고 가장 중요하지 않은 일이다.

일부 브랜드 단점 업체들은 경영 상황이 양호하지만 확장되기 전에 신중하게 고려해야 하는 중요한 원인 중 하나는 모드가 완벽하지 않아 신속하게 확장된 방법에 치명적인 결함이 노출될 수도 있고 브랜드를 넘어뜨렸다.

연쇄 확장 중 고려해야 할 문제

식음료소비영역차이가 크게 크게 크게 크게,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 경영자는음식상권 경쟁이 급격히 달라지는 부득이하다.

연쇄 음식업체가 들어간 상권은 아직 동류 음식으로 존재하고 분점 경영 형식이나 제품 그룹이 유일하게 유일하게, 주요 사업은 상권에서 소비를 유도하고, 시장이 유행을 이끌고 있으며, 현재 유행을 이끌고 있는 서양식 패스트푸드, 카페, 일본 요리 식당 및 지방특유의 민족 음식점 등이 있으며, 이런 음식점의 체인 업체는 ‘잠시 ’을 독차지하는 ‘케이크 ’를 동시에 개척 시장의 위험을 부담한다.

이미 비슷한 식의 경쟁 상대가 존재하는 것은 동행경쟁의 문제다.

체인 음식업체 비율의 기초는 양점: 규모의 장점과 본부의 지탱 우위를 충분히 이용할 수 있으며, 지점의 ‘ 속지화 ’ 를 어떻게 잘 할 것인가.

새로운 경쟁자들이 끊임없이 나타나다.

기존 진입한 음식업체들은 후진자들의 도전에 직면하고, 경쟁 태세는 단기간 내에 급격한 변화를 일으킬 수 있다. 당분간 음식의 소비 규모가 높아지지 않으면 상황이 악화될 것이다.

우세 음식업체는 끊임없이 혁신하고 서비스, 관리, 기획, 마케팅 등 수단을 통해 상대적 경쟁 우위를 얻는 데 어려움을 겪게 될 것이다. 사실 케이크 분식은 불가피하고, 체인 음식업체는 일반적으로 이론적으로 단점 매입 기간을 12 -18개월로 정하지 않을 것이다.