在庫：アパレル小売の究極のパラドックス

フランスの哲学者ローランド・バトは「ファッションシステム——記号学と服飾符号」で服飾の価値と意味をこう形容している。

計算に精通した工業社会は計算を知らない消費者を産み出さねばならない。服の生産者と消費者が同じ意識を持っているなら、服はその損失が非常に低い状況でしか買えません。ファッションはすべての流行のものと同じで、この2つの意識の落差によって、互いに見知らぬ人です。購買者の計算意識を鈍化させるためには、イメージの、理性的、意味的なベールを物事に覆い、虚像を創造し、消費イメージにしなければならない。

このような消費環境の下で、服は本質的には絶えずモデルチェンジしていく産物です。モデルチェンジの過程で、服の在庫が発生するのは避けられません。

これらの在庫は逆にアパレル小売企業を逆なでして、企業に重いコスト負担をかけます。この文化と商業のパラドックスはほとんど逃げられません。消費が冷遇される中でもっとそうです。

投資証券は今年6月17日に発表した一連のデータについて言及しています。2019年5月の社会消費品小売総額の伸びはまだ減速しています。消費者は今の環境下で、消費意欲が足りない。

この状況がさらに影響した状況です。

モデルチェンジの生産ロジックと予想の下落した貨幣を持つ消費の矛盾の中で、2019年のアパレル小売企業はまさにジレンマに陥っています。

1つ

アパレル小売危機

光大証券は今年6月に発表された「紡織服装業界2019年下半期投資戦略」の中で、このようなデータを示しています。

2018年第二四半期以来、端末の需要不振の影響を受けて、業界全体の成長が鈍化し、収益力指標（純金利）と運営能力指標（在庫、売掛金回転）、計上指標の低下が続いている。

業界の収入の伸びが鈍り、純利益が下落した。統計服飾小売業は10の子会社38社に属し、業界は2018年の合計収入は1286.95億元で、前年同期比10.76%増、2019年第1四半期の合計収入は331.66億元で、同期比5.5%増となった。

歴史の増加速度を比較して、業界は2017年に比べて2016年の成長は明らかに加速し、収入の増加速度は一桁から14%まで上昇し、2018年の収入の増加速度は2017年より11%まで減速し、2019年の第一四半期はさらに6%まで減速した。

このような状況になった大きな原因はアパレルの在庫問題にあります。

運営能力については、2018年以来の棚卸資産の回転が先に加速した後、減速し、売掛金の回転が持続的に鈍化している。

2012-2016年調整期間の消化在庫を経験して、2017年に業界の在庫回転が改善され、この傾向は2018年まで続いています。業界の経営と商品管理における効率が向上していることを示しています。

2018年第二四半期以来、外部需要の持続的な軟弱の影響が大きくなるにつれて、2019年第一四半期の在庫回転が鈍化し、端末需要が弱くなり、業界の商品消化に難度を高め、妨害をもたらし、回転日数は持続的に鈍化している。

このデータはいくつかの問題を説明しています。

1、消費が冷遇される大趨勢の下で、影響が比較的小さいように見えても影響を受けています。国内の服飾消費需要が市場に足りなくて、服を買う人が少ないです。

2、アパレル企業は需要不足の問題で在庫回転問題を持ってきています。在庫回転日数が長くなり、企業はそれのために倉庫保管費用を支払う必要があります。現金フローもそのために圧力を受けます。

アパレル小売業は大きな危機に陥っていると言えます。この危機は構造的なものとさえ見られます。

2018年、有名なアパレル小売企業が債務不履行の状況が発生しました。高債務、高在庫が続けば、企業を破産再編に追い込むのに十分です。

周期的にこの次元から見れば、国内の現状は90年代の日本に似ています。

当時、日本の経済は衰退し、伝統的な服飾大手の恩瓦德、三陽商会などはあまねく収入の落ち込みに直面していました。

当時、これらの企業はスーパー&百貨店のチャネル、卸売りモデルを中心に、値上げ倍率が高く、企業は急速に市場を拡大することを重視していました。

これは国内のほとんどのアパレル企業の現状とほぼ一致していますが、その後、ユニクロなどのブランドはサプライチェーンの効率を高め、小売部門を短縮し、価格がより低い価格性能比製品を提供し、消費者のニーズに合致し、次第に局面を開けました。

高在庫、高利潤の現状は今も維持されていますが、産業チェーンが透明になるにつれて、このような非健康状態がどれぐらい続くかは問題です。

二番目

在庫問題に困っています

東洋証券のセット表を見に行くともっと直接的です。

その中のほとんどのアパレル企業の在庫日数は150日以上で、在庫日数を100日以内に抑える企業は極めて少数である。

これによる問題は、在庫が利益と生産に影響する大きな毒瘤になっていることです。

面白いことに、6月13日、森馬服飾は投資家関係の活動記録表について発表しました。

投資家の在庫リスクに関する質問に対し、森馬氏は公告で、森馬ブランドが直面している問題は主に同時に高速の発展を考慮し、市場の需要予測の正確さ、生産計画と実際の販売に必要な関係をバランスさせ、在庫をコントロールできる範囲内に置く必要があると述べました。

その中には非常に重要な情報があります。森馬が直面する究極の挑戦はどのようにコンテンツの優位性をブランドのポテンシャルに転化させ、「在庫問題を徹底的に解決する」ということです。

森馬さんがこのような情報を漏らすのは2つの理由があると思います。

1、2018年以来の在庫日数が上昇し、企業の急速な発展に影響を与えました。

2、すでに業界の転換点に達しました。消費不足の場合、在庫を精密化管理する方式を通じて、コストを下げて、利潤を高めるしかないです。

この二つの情報から見れば、森馬さんは国内の問題を意識しているかもしれません。そして、自らの変革を通じて突破口を探したい。

森馬氏はこの中で、在庫回転日数が良い企業であると言えますが、他の企業が直面している問題はもっと厳しいです。

実際、日本企業に比べて、中国アパレル小売企業の在庫能力は一般的に比較的低いです。

日本の専門投資関係サイトIREMANは2018年9月に一つのデータを公開しました。在庫回転日数から見ると、良品計画は81日、つまり店内の商品は81日に全部交換します。

この中には生活雑貨などの在庫サイクルがもともと比較的長い商品も含まれています。

つまり、良品計画の服飾在庫期間は81日以下かもしれません。

2015-2016年から今年の2018-2019年までの年報は服、生活用品、食品に関係なく、良品計画の変動が非常に小さいです。在庫金額がどんどん上がっているのが見えますが、2018年の日本円インフレ率2%で計算すれば、良品計画の在庫金額はほとんど伸びていません。

「2017～2020年度の中期経営計画」によると、2020年までに在庫の50%を削減するつもりです。日本企業の精密化管理能力は良品計画において徹底的に体現されています。

それに比べて、中国のアパレル企業の在庫管理能力は改善すべきところが多すぎます。中国企業は普通150日以上の在庫回転日数で持ってくるコストは驚くべきものです。

1、倉庫保管のコスト及び人力、運送のコストに従って、これらは直接に利益を損壊します。これもなぜ国内のアパレル小売利益率がこのように高い原因です。高利益は実はカバー在庫リスクのためです。

2、服は次第に消耗して値下がりします。在庫サイクルは1年延長するごとに、服が値段に売れなくなり、最終的に利潤率が下がることになります。最終的に服飾在庫のサイクルが長すぎると、焼却のリスクにもなります。

三番目

サプライチェーンの質的変化

日本の経験から見ると、国内のアパレル小売企業は今後、サプライチェーンに質的変化を求める必要があるかもしれません。製品の位置付け、単独管理及び全リンクの調整を再整理しなければならない。

1、製品のポジショニング：ブランドのポジショニング問題、位置付けが正確であれば、お客様のグループが確定し、コストは問題ではなく、適切な原材料を購入し、生産プロセスを制御して、対応する製品を生産し、位置づけできる。

今のアパレル小売企業はアパレルの生産過程でよく頭をたたいて、直接に自分の好みによって設計します。細分化した人には研究が足りない。婦人服を例にして、国内のアパレルの小売は往々にして贅沢、高級、少淑女の服装などの種類だけに分けられます。

しかし、海外のアパレル企業はさらに大品類の下で細分化し続けています。例えば、田園風の小花、レース、ベージュ、ピンク系の淑女デザインなどの要素がどんどん入ってきます。

2、単項管理：無印良品2019年2月に発表された2018年年報からこの会社の在庫管理状況を見ることができます。個々の在庫金額の管理。

実は、これはまだほんの一部です。良品計画の在庫状況追跡は5年前から始まっています。企業はコンサルティング会社を探して、会社の過去5年間の経営状況（在庫回転も含む）などを全面的に分析し、毎年の計画を立てています。また毎年の実際状況によって在庫の訂正を行います。

在庫問題に直面するこのような精密化処理方案だけでは、良品計画のやり方は国内の大部分の企業を上回っています。

3、上流と下流を連結する効率：国内アパレル小売企業にとって、より上流と下流の接続を重視すべきである。在庫問題の管理は、ソーシャルエレクトビジネスや他のサプライチェーン管理技術にも依存することができる。

在庫愛用のように、S 2 b 2 Cのソーシャルエレクトビジネスモデルは在庫探しの高速効果的な解決策に注目しています。上下をつなぐ効率がアパレル企業の命脈になっている。在庫愛はサプライチェーン全体のコントロール能力と柔軟性を高めることができます。

これは中国企業が海外企業に比べて最も独特な強みです。中国では、WeChatなどのソーシャルネットワークはアパレル販売の重要なルートの一つとなり、WeChat生態に基づく第三者の電気商はブランドアパレル企業にエネルギーを与え、サプライチェーンの再生をもたらす。ソーシャルエレクトビジネスの本当の利点は、社交化、データ化、システム化にあります。企業も同様に在庫管理の能力を実現することができます。

服飾小売の在庫問題は文化と生産のパラドックスである。

アパレル小売企業は、モデルチェンジによって生産を刺激して利益を得る必要がある一方、モデルチェンジによっては在庫問題が避けられず、在庫は企業に逆戻りする可能性が高い。

ヴェス・パーカーの「ゴミ製造者」は、大衆社会を変える方法は反文化的反逆であると述べました。私たちのファッションの古いサイクルを加速しました。これは個性的な表現の旗を掲げています。

しかし、技術はこの「ファッションの古い周期」の過程を緩和し、企業にこのパラドックスの中で、比較的健康なバランスを維持させる可能性が高いです。