李斌紅：三方面は国内のファブリック企業の製品開発の現状を見ます。

最近、記者と国家繊維開発センター

副主任は国内のファブリック企業の製品開発の現状について面と向かって交流しました。

この問題では、国家紡織品開発センターの李斌紅副主任は独自の見解を持っています。激しい市場競争に直面して、既存の顧客を維持し、ひいては顧客層を拡大するためには、顧客の要求を満たすだけでなく、「顧客」を積極的に理解し、端末市場に行ったらどのような変化が発生するかということです。

織物の消費市場の流行の変化はますます速くなるばかりでなく、ファブリック生産企業の迅速な反応能力が大幅に強化され、変化を把握し、様子によっててんとうをかくこと、納期を保証することなどを実現します。

ある機関は婦人服ブランドに対する調査において、「布地供給要求」について、最も重要なのは納期を保証することであり、同時に70%の訪問企業は布地提供業者が製品提供に限らず、設計サポートを提供することを希望しています。

この点は服装メーカーと生地サプライヤーの間の設計理念におけるコミュニケーションとインタラクティブがますます最終協力に影響を及ぼすことを十分に説明しています。

アパレルメーカーや仕入先が新型に注目し始めています。

などの問題。

このような状況の下で、生地生産企業は主導的な立場を取るべきです。お客様よりもっと遠くに行きたいです。違うお客様に対して、異なる設計の考えがあります。さらに、多くの国際的に有名なファブリック企業はアパレルメーカーや仕入先と共同で新製品を開発して販売します。

例えばメンズのブランドは主に織物の風格の変化を考慮するべきです。婦人服、子供服は花柄のデザインに偏ります。運動服のブランドは機能性と色などをもっと考慮しなければなりません。

新製品の開発はどれぐらい難しいですか？

何が「良い新商品」ですか？李斌紅副主任は「良い新製品は納期を保証し、流行要素を持って価格競争力のある製品だと思います。」

一般的に言えば、納期を早めることはブランドのリスクを減らす有効な方法の一つです。「快速」で市場を勝ち取ることは、ZARAなどの代表的なブランドの成功原因の一部です。ファブリックサプライヤーが積極的に前景性の法則を身につければ、事前に研究開発準備をしておけば、製品納期の能力は大幅に向上されます。

革新というと、企業家は往々にして大きな投資だと感じている。

事実はそうではない。

李斌紅副主任は、実は革新には三つの種類があります。模倣型の革新、改良型の革新と本当のオリジナルです。

元素の再結合、色、組織構造の変化などはすべて革新的な方式です。

彼女は韓国人が織った経糸プリントの布地を例に挙げて、経糸プリントはもともと伝統的なシルクに使われていた工芸です。韓国人はこのような工芸を化学繊維の布地に用いて織っています。

これまで多くの企業はシルクの風合いや質感などを模倣してきたが、今の模倣革新はシルクの紋様、工芸効果、芸術的特徴からさらに把握する必要があった。

革新を改良することは未熟な技術を次第に改善し、成熟させ、このような革新は品質の安定を保証しやすいです。

例えば麻の織物のしわに抵抗する問題を解決して、後で手段を整理して実現することができて、その他の繊維と混紡して平衡に来ることができます。

また、企業は自分の顧客システムと製品体系を事前に位置付けなければならない。

もし自分の顧客システムがずっと低いなら、企業が直面している問題は現状を維持するか、あるいは市場を開拓するか、例えば年間600万メートルの企業は550万メートルを使って在来製品を作ってみてもいいです。50万メートルで新規顧客開拓を試みます。

このように全体の収益に影響しないで、着実にいくつかの革新をします。

100%のオリジナルについては、リスクをより良く回避するために、専門家は企業に1%から2%の生産能力比率を出せばいいと提案しています。

絶対オリジナルのものなので、市場に認められているかどうかを正確に予知できる人はいませんが、全くしないのはよくないです。オリジナルは企業の製品に新しいアイデアを提供し、製品開発者の革新精神を促進し、企業全体の製品開発力を向上させます。

イノベーションの味を味わった企業は少なくなく、革新の道を切り開いた福建衆と紡織株式会社の売上総利益率はすでに30%に達しました。

同じ「幸運」を持っているのと同じく、ダリシルク（浙江）有限公司、山東如意集団などがありますが、彼らは正確な予測と専門の研究開発チームによって取引先とのドッキングを実現し、お客様の信頼できるサプライヤーになりました。

革新体制について：製品開発の背景は何ですか？

多くの企業はすでに革新の重要性を意識していますが、手の打ちようがありません。

この方面に対して、李斌紅副主任は、企業はまず構造を創立し、人材を育成し、製品の研究開発の流れを規範化し、逐次管理体系を改善するべきだと考えています。

「製品開発」は技術革新やデザイン革新などの「ハード指標」に限ったことではなく、製品開発プロセス管理、製品開発人材育成、新製品の有効マーケティングなどの「ソフト指標」は製品開発と新製品の市場での成功と失敗に重要な役割を果たしました。

実際には、スムーズな「研究開発ライン」を構築することは、単に「新製品の出荷」だけで実現できるものではなく、研究開発部門と企業のすべての部門との緊密な協力を含め、製品開発部門は新製品の開発創意案を提出し、技術部門はその実現可能性を評価し、販売部門は市場の承認度と受容度を評価し、最終的に新製品の商品化を実現します。