李寧進と退：本土ブランド企業の転換期の内外交通困難

2010年6月30日、李寧会社はこの会社の創立以来最大のブランドリフォーム運動を発表しました。李寧ブランドの老化問題を解決することを目指しています。

そのため、20年かけて創業者の烙印を鮮明にした商標を使って、「改変させる」という決意まで変えました。

その後の一年間で、これは熟考し、歩調を経営に転換する戦略であり、期待されていた喝采を得ていなかったが、次々に不利なニュースを引き起こしました。まずチャネルがリバウンドし、揺れ動くようになり、二四半期連続の注文量が下落しました。株式市場の表現から見ると、この会社の株価は半年で二回にわたって大幅に下落しました。

昨年6月30日から1年間、李寧中国スポーツ用品有限公司の業績震動と内部管理問題が発生しました。面白いビジネスイメージです。中国本土ブランド企業が初めて本格的な企業転換期に入ると、国内外の問題が発生しました。市場の自然成長が減速した後、どうやって内なる成長エンジンを作りますか？

これまでの急速な発展によって隠された管理問題は、業績が揺らぎ、内部の人々の心理的バランスが崩れ、疑念、浮ついたり、不公平感が内部に広がったりしていました。

すでに20年以上発展しましたが、ブランド建設はまだ初級段階にとどまっています。

ブランドを再構築する前に、この中国で最も有名なブランド会社はシステム厳格なブランド位置づけをしたことがありません。

市場競争が中心化と世界消費の二極化を背景に、李寧は四年間のブランド再生運動を通じて、市場地位の気まずさを解決できますか？

これらの問題は、中国企業はこれからも避けられない。まず、中国は今後10年以内に企業の後継問題を迎える。

創始者が日常経営管理を淡泊にした後、会社は基礎産業の長青になれるかどうか？次に、価格競争から価値競争に転向し、会社のブランドとビジネスモデルが試練に耐えられるかどうか？最後に、李寧会社のモデルチェンジ事例に言及しなければならない。

李寧会社は中国本土会社の中で最初に家族化を試み、創始者の色を薄めた会社の一つです。

2000年ごろ李寧は家族化の決定を行い、現代企業治理制度を創立してから、創始者の李寧はほとんど「隠れ」取締役会にいます。

創始者として、李寧個人価値観の部分は李寧会社の核心価値観に移植されました。夢を勝ち取り、突破し、業績を追求します。

李宁の従业员の多くは会社の核心理念を知っていると表していますが、同时に多くの场合、仕事をするにはどうすればいいか分からなくなります。例えば、何が会社の一番核心的なブランド政策ですか？

会社の現CEOにとっては、過大な環境は組織の変革に必要なオオカミ性を欠くことを招く。

ジム・コリンズとジェリー・ポラスは『基業長青』の中で言及しています。遠くから見た会社は個人の核心理念を制度に制定し、組織構造に組み込むことができます。これらの要素は普遍的な理想や文化だけではありません。

遠大な視野に立っている会社も着実に具体的なメカニズムを持っています。

李寧会社は創始者の色を薄めていく過程で、核心理念を確実に具体的に、進歩的な組織制度とメカニズムにうまく転換できませんでした。

会社が変革期に入った後、文化を組織する問題は変革による揺動波長を拡大し、核心理念を調整するか、転化を強化するか、制度を改善するか、転換中の李寧が避けられない問題である。

{pageubreak}

李寧「乱」ですか？

多くの本土の消費者は依然として感情共鳴のブランドに直面していますが、購買意欲が強くないという気まずさに直面しています。多くの従業員に尊敬され、夢を持っている会社と言われていますが、従業員の立ち去るペースが止まらないです。

李寧、乱れましたか

「ゆれる」ということは、一番耐えられないリーダーシップのことを聞かれて、Simonが口をついて出るのは前の仕事の悩みです。

三ヶ月前、シモンはまだ李寧会社のマーケティング部門のマネージャーでしたが、彼はもうちょっと休憩して、仕事を変えたいと決めました。

この会社で4年も足を止めています。去る時、彼は多少大志未納の残念さを感じました。彼はかつていくつかの友達に李寧が中国で一番世界的なブランドに変身する可能性があると言いました。

過去1年間、彼は口をつぐんでこの観点を話さないで、“縁の身は山中にあります”。

昨年6月30日、李寧会社は会社史上最大規模のブランド再生運動を開始しました。

Simonさんはよく考えて、歩調を合わせて経営するべきブランドのリフォーム運動ですが、なぜ1年内に高層人事が不安定になりましたか？会社の心が不安定で、ルートの注文が落ちましたか？彼は会社の前のCMOの方世偉の離職も予想通りのことだと思っています。

ディックも会社が病気だと思っています。彼は病気の根っこを「明確な価値判断基準が足りない」と断ち切りました。はっきりしない基準は製品開発にも現れています。人事の任免にも現れます。

ディックは李寧会社の製品部門の経験が深い社員で、もう李寧で七年間の痒みを過ごしましたが、痛くも痒くもない時に李寧を離れることにしました。

会社の靴の商品マネージャーは過去五六年間で、ほとんど変えました。自分も古いと思います。もっと新鮮な製品開発を見に行くべきです。

前社長は自分について話していましたが、Royは意外なことに、彼は李寧会社のチャネル販売担当の管理人で、今年の春節後に退職しました。

Royも2007年に李寧会社に入社し、一部のルート管理の業務革新を担当しています。

彼の印象の中で、李寧会社の四年間、会長の李寧と一度も単独で交流したことがありません。

友達から前社長が担当した業務について話していると聞きましたが、彼にはベテランがまた出馬するという直感があります。

シモンとアディックは、同じ観を持っています。

彼らはまだ覚えています。1月27日に李寧グループ年次総会で、代表取締役の李寧挨拶が終わった時、たいへん興奮していました。「3年間、皆さんに新しい李寧を返します。」

次の人生に対して、彼らは変化を発生させたいです。

引火のリフォーム

変更が発生しました。「Make the change」と訳されたのは李寧の新しい広告用語で、昨年6月30日に発表されました。2002年に提出された「すべての可能性があります」を正式に置き換えました。

確かに全てが可能です。

発表会前日の夜、臨時にリハーサルを見学した張志勇CEOは、従業員の服装がテーマに合わないと思い、「ガイド購入」となり、従業員を連れて李寧園区内の唯一の展示店に鍵をかけて服を選び直しました。発表会当日、イベントの主催者は会場の外に置いていた「90後」の部分を発見しました。それとも「変化を起こせる」か、あるいは他の「変化」に関する言葉です。

すべてはより鋭角な李寧新ブランドの下に隠されています。

外の人は好奇心を李宁会社の変标物语とこの会社のブランドの老化の问题に注ぎ込みました。

会社のCOO郭建新が発表会に出席していないことに気づいた人はあまりいません。製品からルートまで、会社のサプライチェーンはどのようにブランド再生の実現を支持しますか？

シモンと同じ市場システムで働いていたダイブは、ブランド再生発表活動が終了した後、「外の人が見ていてとても賑やかです。問題がどれぐらいあるかは私たちだけが知っています。」

実際には、李寧2010年のこのブランドのリフォームは、臨時の広告運動ではなく、4年間の会社転換運動を計画しています。その目標は本土第一スポーツブランドと2013年後の国際化になり、本格的な世界ブランドになることです。

リフォームをめぐる議論は、2007年5月から始まった。

2003年、2004年に相次いでナイキ、アディダスに追い越された後、市場の自然成長のおかげで、李寧会社は高速成長を維持していますが、社内では李寧ブランドの位置づけがやや気まずいと感じています。

ハイエンド市場はナイキ、アディダスを占拠しています。中低市場には多くの晋江会社が集まっています。

20年前、日本の管理学者、戦略の父大前研一は「M型社会」という概念を提出しました。大意はグローバル化の流れの中で、中産階級は上に進むか、上に進むか、下に入るかということです。社会は中産階級が大多数を占めるナツメの核型から中間の小さいM型に変わります。

このような社会構造によって、中端市場の容量は萎縮の様相を呈している。

このほか、ボストンのコンサルティング会社が出版した「顧客は何を買うべきか」の中で、中端市場の消費者が消費に優れ、消費が減少する傾向を明らかにしました。

簡単に言えば、消費者は自分の位置付けよりも重要な製品だと思います。例えば、携帯電話、カバン、服飾などです。彼らから見たら、そんなに重要ではない製品はブランドにこだわらず、価格性能比だけを重視します。

二つの傾向の結合は中端ブランドの消滅を加速させました。李寧はちょうどこのような位置づけにあります。

2007年、李寧会社はZibaを招いて李寧ブランドの現状を調査した。結論はブランドの老化が深刻で、購買層の年齢がやや高く、コア消費層の年齢は35-45歳である。

張志勇さんによると、広泛に言えば、スポーツ製品の消費群は15～45歳の間にある。

調査の結果は、もう5年後、元のコア消費グループはスポーツ製品に対する消費を大幅に減らすことができるということです。李寧にとって、問題は次のようになりました。

前オリンピックのチャンピオンの李寧が創立したブランド「李寧」は中国のスポーツ装備市場及び一代の中国人にとって、普通ではない感情的な意味を持っています。

李寧の成立前後の中国の服装消費文化を振り返ると、1990年代初め、中国はブランド消費の初期段階に入った。正確に言えば、当時の人々は「ブランド品」を消費していた。

人々は工夫を凝らして異なっている場所の下の服装の要求を区別することはできなくて、そこで李寧はヤゴール、スギ、トラなどの洋服のブランドと一緒に置いて、中国のブランドの代名詞と見なされます。

体操の王子の個人ブランドのオーバーフロー効果は李寧に第一回の高速発展をもたらして、更に重要なのは、このブランドは甚だしきに至っては一世代の人の集団の思い出になります。

中国市場ブランドの消費意識が芽生えた段階に生まれ、創立当初から李寧の第一陣の主要消費者は青少年を代表とするグループではなく、社会の中で初めてブランドの消費意識を持ち、一定の購買能力を持つ中堅層であることを決めました。

一般的に、スポーツ精神を提唱するスポーツブランドは自己の位置づけに対してよく15歳から25歳の間の若者である。

この間、ブランドの道をよく知っている外資会社は、だんだん中国の消費者に対して輸出レベルがもっと豊富なブランドの消費観を持っています。

2000年後、ナイキ、アディダスは次第に中国市場への投資を増やし、彼らは全世界のトップクラスのスポーツとファッション圏のスターによって解釈された各種広告を携えて、中国に夢を作って、若者を魅了しました。

李寧はだんだん若くないブランドと見なされてきました。

2004年に、李寧は北京大学光華管理判例センターのインタビューを受けた後、李寧ブランドの老化の話題は光華MBA課程の討論に導入されました。

しかし、その後の数年間、内需市場の自然成長は、ブランド位置づけの問題を覆い隠しました。

高速成長を享受している会社にとって、問題になるには十分ではない。

李寧にはいくつかの問題があります。2008年ごろに明らかになるべきです。ただ、その年のオリンピックの聖火リレーで、2009年の売上高はアディダスを追い抜き、これらの問題をすべて隠しました。

ある李寧前社員はこのように本誌に言いました。

Zibaの調査結果が出たら、変化をし、再生して、李寧社内で広く共通認識があります。

張志勇氏によると、「中端消費者の向上傾向はますます鮮明になり、消費者のペースに合わせなければならない。

もちろん、下に行くほうが楽ですが、世界的なブランドになるには上に行くしかないです」と話しています。

しかし、その後起こった物語は、急転直下して共通認識のもとの経路争いに発展した。

一年後、会社CMO方世偉、COO郭建新が相次いで退職しました。

{pageubreak}

二つの「三連跳び」

李寧ブランドの研究をめぐって、Zibaはここ二年間、オリンピックの年を経験しました。

2008年は体育業界の大晦日で、オリンピックをめぐって李寧に火線計画があります。

李寧はオリンピックの公式スポンサーではないですが、この一年で見事に優勝しました。Simonは当時ブランドの知名度、名誉度、売上高など多くの指標において、李寧は優れていたと覚えています。

オリンピックの後で、ブランドの再生は再度議題に上がって、会社のCOO郭建新は全員動員会を開催しました。会社の社長クラス以上の社員は全部出席しました。

会议では、郭建新はブランドの再生の初志と目标を说明し、参加者に一ヶ月后に、具体的な部门の个人にミッションを分解すると伝えました。

Dickは参加者の一人です。今考えてみると、彼はまだ少し怪しいと感じています。一ヶ月後、任務は予定通りに来ていません。郭建新もこれと関連した会議を開催していません。

製品部門は続いていくつかのブランドの再生に関する会議に参加しましたが、実はブランドの再生は李寧会社の製品企画と開発における革新をもたらしていません。

彼はいくつかの理解できないが、いくつかの重要な政策決定がなぜこんなに迅速に決定されたのか？例えば、新しい商標の決定。

李寧が標識を交換するのは今回のリフォーム運動の中で最も濃密な筆です。

既存の商標はLの変形で、創始者の烙印が深く刻まれています。

ブランドのリフォームの後期討論では、管理層の中に、標的を変えて強烈な変化信号を出すように提案されました。もう一つの意味は明確に説明されていないということは、弱化ブランドと創始者とのつながりです。理由は10代の若者が、両鬢が真っ白になった体操王子に対して、感情の共鳴が足りないからです。

動議は李寧本人に伝えられ、「王子」は微妙な心の変化があっても、動議を支持した。

Zibaはもう一つの商標情報会社朗涛と入札者になりました。

新Logoの選別過程において、異なる意見が形成される。

過激派は李寧新標識は徹底的に李宁化に行くべきだと考えています。提出したロゴの中には過去の影が全く見えません。一部のベテラン社員は、たとえ標識を交換しても、古い標的の基礎の上で改善すべきです。

張志勇さんは彼が後案の強固な支持者だと言いました。

新Logoの最終審査委員会は3人のメンバーしかいません。会長の李寧、CEOの張志勇とCMOの方世偉です。

明らかに、李寧と張志勇が通過した新標だけが確認できます。

新しい商標を選ぶ過程では3回の提案会がありますが、両社の提案会社の案は最終的に全部失敗しました。転覆しすぎて、創始者に受け入れられないのではなく、いくつかの当事者が全部通過していますが、グローバルブランドに登録する法律上の潜在的な危険があります。

最後に発表会に現れた新しい標的は、李寧会社のアメリカ靴製品部のデザイナーが一日かけて設計したものだと言われています。

本誌との対談で、張志勇氏は「この案から最終的に署名して確認するまでには、20日以上かかっています。他のことを議論する暇がない」と否定しました。

また、例えば、発表会形式の決定。

李寧と呼ばれている年間で最も重要な発表会は開催前の一ヶ月間、まだ明確に政府事務部門からですか？それともブランド広報部が主導していますか？

いくつかの経験者は、2010年の春節後、会社の内部ではまだ発表会を開催するかどうかを確認していません。

2009年の末に、方世偉はブランド再生の計画案配者に任命されました。この間、彼は会社CMOに抜擢されたばかりです。

李寧社内では、方世偉が目立っています。

2007年から入社して2009年末まで、彼は職務上、「三連ジャンプ」を実現しました。

これは内部社員の中で一部の不満を引き起こします。

「彼がなぜ三連跳したのかは確かに分かりませんでした。

会社の価値観がよく分かりません。」

シモンはブランド広告の分野で、台湾人は確かに方法論、技巧と創意の上でもっと成熟していると認めていますが、方世偉が市場システムを主導した後、台湾籍の従業員の比重が上昇するスピードを依然として理解できません。

製品部門では、ADickは異なる文化背景からの従業員の衝突が大きいとは思いませんでした。

靴の製品部門を例にして、5年間で部門の責任者が4つに変えました。

「担当者の頻繁な変動は、製品設計の戦略の整合性と一貫性に欠けることを招く」

李寧会社の製品開発の流れは大体計画、設計、開発と生産です。

計画の段階では、李寧も市場調査の投入を惜しまないが、実際の操作においては、市場調査、設計、開発はほとんど異なる職位で従業員個人の意志が主導しており、企画性と協同性に欠けている。

製品部門は2009年にCPO（首席製品官）を設立しました。サービスクラスの製品責任者徐淳（Morris）が担当しています。

Morrisは李寧社内のもう一人の「三連跳び」の幹部になりました。

ディックは製品の企画性を強化することから必要だと考えていますが、どのようにして新ポストを働かせるかがポイントです。

新しい管理者を二人抜擢した同時に、李寧会社はCMOの職位の下に新しい職能部門を設立しました。BI（brand Initiative、ブランド戦略企画部）。

BIの設立は、高遠を志す組織構造調整と見なすことができる。

BI部門の設立は前文で述べられたブランドと製品の企画問題を解決することを目指しています。簡単に言えば、BI部門はブランドのライフサイクルを全部管理して、会社のブランド戦略、スポーツマーケティング戦略と製品戦略を統合します。

（具体的な詳細は『次の文章に兵を率いる者、不善』を参照）

ブランド、スポーツマーケティングと製品計画に関連しているので、BI部門は誕生日から部門にまたがる、行列協調の機能特徴を持っています。

この部門は設立当初、バスケットボール、ランニング、女子、運動生活、都市軽運動の五つの業務品目を管轄しました。

「BI部門ができた頃、憧れていました」

ADickは、ブランドシステムの思考や戦略的なデザインの思考力を持つ人材が必要であるという一方で、天然のクロス職能コミュニケーションの属性は、必ず現職者に李寧会社に対してかなりの成熟度を持つように要求されるという。

これは多くの人にとって挑戦です。

しかし彼はすぐに失望しました。BI部門は5人の高級総監督を空職しました。五種類のクラスをリードします。

彼は会社の選び方の基準に疑いを抱いている。

BI部門が設立された後、李寧服装業務はかつて「サーフィンガール」という製品ラインを出して、女性のサーフィンの利基市場を狙っていました。

プログラムはイギリスのデザイナーが提案したもので、彼はこれが李寧の再生に合っていると考えています。

「内部で他の人が反対したことがあります。サーフィンは中国ではまだ気候が形成されていないので、ビジネスには十分ではないです。」

Dickは商品が最終的に相変わらず発売されたと驚き、「この時、BI部門は何をしていますか？」

5人の空費した高給の高級監督に加えて、2人の「三連ジャンプ」を実現したC級の幹部がいます。このすべてはまた会社の変革の時期に発生して、最終的に内部人の心理的バランスを崩しました。

この会社は創業者で会社の管理を淡泊にして、勤勉に働いているベテラン社員をCEOに抜擢して、現代企業の管理体制を構築する決心を伝えます。

しかし、変化が起きて、組織の空気の中で疑い、上調子、不満、不公平感が充満し始めました。

ビジネスの選択

愚痴は自分の靴に水を入れるようです。

この言葉は張志勇さんに自分の社内の微博に引用されました。

最近、彼は自分の内部微博をこまめに更新し、さらにその中で自分の進退問題について言及するようになりました。

「離れるのではないかという質問があるのは間違いないです。直接に意思疎通をしたらどうですか？」彼は自分の感想や見方を伝え、一部の不可解さや騒动を追い散らすのが、現在の困難に対処する方法の一つだと考えています。

彼は従業員が困惑していることを知っていますが、具体的にどこに困惑しているのかよく分かりません。

例えば、BIの建設準備の過程で、彼は使用人の標準が非常にはっきりしていると感じています。まず、スーパーsalesなら、言い換えれば、高度なコミュニケーション能力があり、内部の各部門と意思疎通ができます。

しかし、具体的な実践の過程では、基準は割引されます。

張志勇さんの最終選択は、コミュニケーション能力があり、スポーツマーケティングで経験を積んだ人に偏向しています。

スポーツマーケティングの戦略的能力は、張志勇から見れば、李寧会社の弱冠である。

新たに定められたブランドの発展目標の中で、早急に補完する必要がある。

「サーフィンガール」のケースは、ブランド地図が李寧の未来にどれほど重要かを説明するために使われています。「BIはブランドフィルタを設計し、創意転換の過程を確保し、少なくとも走ることができません。」

張志勇フィルタとは、価値と行動基準を設定することで、李寧内部はABC法則（注意力、自分のブランドと顧客）と呼ばれています。

しかし、張志勇氏は、過去1年間でBI部門が発揮した役割はまだこの部門設立の初志に達していないと認め、「靴製品の開発には16～18ヶ月ぐらいかかります。服装が速くて、12ヶ月ぐらいかかります。」

しかし、外部協力者は同じ忍耐力を持つことはない。

すべての消費財の商売の中で、ルートは生まれつき利益を追うのです。

チャネルメーカーの李寧のモデルチェンジに対する反応は、すぐに四半期の注文書に反映されます。

2011年第二四半期と第三四半期の注文量は、いずれも下落傾向にあります。

一方、ブランドの再生時期には、李寧はそれに応じてチャネル構造の調整を行い、もともと全国をカバーしていた販売エリアは南北の東の3つのエリアに分けられ、それぞれが経営しています。

地域調整の基礎の上で、李寧は同時にルートの最適化を展開して、一部の営業店はより少なくて、営業面積の小さい販売代理店は上級の販売店に兼用されて、これもいくつかの販売代理店に抵触の心理を生んだことを免れません。

「チャネルを最適化する方法は正しいです。私たちもずっとやっています。李寧はちょっと急進的です。」

安踏高級副総裁はこう評した。

一方、ファッション産業コンサルティング会社はブルー国際CEOの李凱洛氏に比べ、もう一つの角度から李寧ルートのブランド再生への抵抗を分析した。

張志勇氏は、マクロ経済環境の変化はすでにスポーツ産業の上流に伝わり、業界内で「ビジネスモデルの選択」を改めて考えなければならないと考えています。

彼は消費がだんだん優れていると低い二つの大きな勢いを形成していることを認めています。これは価格敏感型の基礎市場とブランド駆動型の価値市場に分化させます。

対応するビジネスモデルは小売業ブランド（例えば、ディカルノン）とハイエンドスポーツブランド（例えばナイキ）であり、この2つのモデルは異なるコア競争力の要求を持っています。李寧の選択は後者です。

これは機能以外にも感情プレミアムを実現できるということです。

{pageubreak}

ブランドの再位置付けは必須です。

外部の観察者の認知の中で、李寧ブランドはいつも専門運動とスポーツファッションの間で揺れ動くようです。

李寧は創立当初、専門的なスポーツブランドになりたいですが、市場の案内で李寧の非運動服装がよく売れています。

2002年に「すべての可能性がある」という呼びかけのもと、李寧は専門化の道への回帰を始めた。

2004、2005年にスポーツファッションを位置付けたKappaが急速に上昇し、これは李寧が2006年に楽淑を導入したことに対して、ブランド総経理は影響がないわけではなく、楽は豊富なファッションブランドの運営経験を持っています。

その後数年、李寧はまた多ブランドの形式で異なる市場を経営することを試みたことがあって、効果は非常に小さいです。

張志勇さんは以前の李寧の広告創意、製品設計風格における様々な揺れ動くこと、変化を李寧の発展の中で、本当の意味でのブランド整理とDNA確認に起因しました。

「いつも商売があるときは、そんなことを深く考えません。」

一方、プロスポーツとスポーツファッションはそんなにはっきりしていますか？

大衆消費者はナイキ、阿迪のブランド認識に対して、いずれも“専門の、ファッションの、クールな”に向かうことができて、ただ強いブランドは独特なスポーツ資源を使って、個性の演繹をして、更にブランドの記憶度と消費者の好み度を強化します。

張志勇さんはアイデア転換問題と言います。

李寧のブランド再生過程で、アイデア転換に偏りと混乱が現れ、典型的なものは「90後李寧」に過ぎない。

これはリフォーム過程において、議論、論争、混同を引き起こすスローガンです。

リフォームの準備段階で、マーケティング部門は長い時間をかけて適切な広告創意を探して李寧ブランドの新しい個性を表現しました。最後に若い人が撮影した「李寧」は90後の映像を知らないです。90後は理解されない、コミュニケーションが欲しいという心理を表現したので、多くのアイデアの中で「すくい上げ」されました。

内部の討論の中で、広告員は類似のアイデアを通じて、李寧が90年代を知らないことを告白しようとしましたが、意思を新たに交流し、情勢を変えた開放状態を表現しました。

もう一つの意味は李寧会社が1989年に設立された90後の会社です。

新CMが放送された後、多くの人の理解は、李寧は70後、80後の消費者層を捨てているに違いない。

「ブランドの核心は真実であり、意義がある」と張志勇氏は李寧が創意転換に「辞意がない」という問題があることを認め、創意転換の不力を実行力の問題と定義した。

実行力は基本的には組織の問題であり、組織文化と授権体系に関わる。

客観的に言えば、業界競争の激しさに鑑みて、李寧は狼性文化が足りない会社です。寛大な性格から、創業者の李寧は従業員のためにゆったりした環境を作ることをもっと気にしています。

「彼は商人出身ではない。要求されるなら、いつもビジネスの視点で問題を見ている。彼の本性に反する」

張志勇さんは最近よく李寧と交流していると言いました。彼は「引兵者、不善」という観点を持っています。つまり管理者は部下に対して「あまり良くない」ことができません。

「ゆとりのある環境は、無度ではない」。

「不善」には「抵抗」がある。

2009年にスタートしたチャンネルの変革は、張志勇が深く介入し、プレッシャーをかけるためかもしれないが、一部のルート部門の人は、CEOの介入とCOOの離職を連想した。

まさに、ゆとりは無度を代表しないように、「不善」は反感を買うかどうか？創業者の李寧はもっと多くの精力を使って会社の事務に関心を持ち、組織の微妙な変化をもたらすかどうか？張志勇に対しても、李寧会社に対しても、或いは李寧本人に対しても、変革中の核心挑戦は、終始どのように進退の節度を把握するかにあって、過激にしてはいけないしても、また保守してはいけない。

最近はツイッターで広く伝えられています。創意がとても大胆な広告です。この会社の一番いい写真かもしれません。広告はアニメの形式で精子たちが前に向かって突き進む過程でいろいろな困難に遭遇しました。その中で一番強いのは美しい体操動作で障害を乗り越えました。最後に勝ったのは李寧のLogoとスクリーンの一行です。

（取材対象者の要求に応じて、文章のSimon、Dave、ADick、Royは共に仮名である）

引率者

対話李寧中国スポーツ用品有限公司の張志勇CEO

21 CBR：去年の6月30日から今まで、李寧のブランド再生は一年になりました。今の段階の損得をどう評価しますか？

張志勇：いくつかの問題が明らかになったと思います。一番重要な問題は創意転換にあります。

あなた達が話している李寧ブランドの訴求は過去数年間でいつもぼんやりしていて、揺れています。その原因を追究するには、第一に位置づけられていないかもしれません。戦略上の原因です。なぜブランドの位置づけをしたいですか？

第二は執行上の理由である。

実行の良し悪しは主に二つの方面のコントロールを見ます。一つは創意的な転換の能力です。たとえば、私達のDNAの中には一つの要素が中国体験です。

どのように中国の体験を図案に変えて、色に変えますか？全く創意的な過程で、流れの上のコントロールが必要です。私達はフィルタと呼びます。作ったものはフィルタでコントロールして、少なくとも走るのが偏りすぎないようにしてください。

また、「統合マーケティング」の能力であり、製品、小売、広告は所定の位置に実行しなければならない。さもなければ、消費者が情報を見られないか、または見ている情報と私たちが伝えたいものとは一致しない。

21 CBR：2009年末に新設されたBI部門の

张志勇：当時はなぜBIを設置したのですか？私たちは2009年に「913戦略」を実施し、この部分を設立してブランド地図を制定することが確定しました。

ブランドは位置付けが必要で、位置付けができたら、整合が必要です。

21 CBR：組織構造と人材マッチングの問題について、具体的な問題を話したいです。李寧会社の核心部門として、靴製品部門の責任者は5年の間に4人を変えます。これはまだ正常だと思いますか？

張志勇：異常です。

21 CBR：どうしてですか？

张志勇：まず背景から言いたいのですが、何が间违っているかは言わないです。意味がないので、一人一人の立场の角度は违います。

人事異動の原因は、大まかに分類しました。第一に、会社の組織に一番大きな影響を与える変動です。

その次に、部門の機能は不変で、ただその中のある責任者は変化が発生します。

このような変化はまた二つの種類があります。一つは持ち場で、普通は四、五年で彼の持ち場を考えなければなりません。これは人員の情熱を失うことを防止できます。

最後の変動は組織内報告関係の変動です。ここには文化挑戦問題があります。

行列式の組織は最終的に必ず実行されます。私たちはまだ改善中です。一歩ではないです。

これは中国人の組織文化に対して大きな挑戦であり、一人一人が職業化の態度を学ぶべきだと考えています。

21 CBR：李寧は比較的に早く現代企業の管理に転向しました。職業化は李寧会社にとって、まだ問題ですか？

张志勇：これは社会全体の状态です。

最近、私は李寧に言いました。自分を鼓舞する観点があります。一番目の成功者は煩わさないでください。大事をするなら、煩わさないでください。

二つ目は小さなことをする人は怠けないということです。

第三に、私たちの組織の中で強化したいと思います。引率者はよくないです。つまり、引兵者は下の人にあまり優しくしないでください。

私たちは社員にいい環境を与えるように励ましますが、必ず制約層を作ってください。

以前はずっとストレスがあって、社員にゆとりを与える環境がありました。これは李寧会社がずっと堅持してきたものです。

ゆったりした環境は、あなたの無度を代表しないで、会社の文化を損なうことができます。

21 CBR：李寧会社は過去数年間、内部環境が比較的に緩いので、会社が狼性に欠けることを招いています。

張志勇：はい。

本質的には、これは会社の文化問題だと思います。

会社の文化は指導者一人のことと思われがちですが、それだけではありません。

私に聞いたことがありますが、非創業者のCEOはこの時点で何か悩みがありますか？この悩みも私がずっと考えている問題です。

実はお聞きしたいのですが、もし大株主と意思決定者が分離しているなら、このような意思決定と二者が一つになる組織の意思決定は何が違っていますか？

違いはすべての人の価値観が決定に影響します。一人一人の価値観はまた違っています。

だから私は李寧と話したことがあります。あなたが私に要求する最低ラインは何ですか？彼は言いました。

長年彼が一番嫌いだったのはこれらです。

どの組織に対しても、一線を越えて、組織に影響を与えます。商業的には組織にダメージを与える可能性があります。つまり、私は個人にとって十分な空間があります。他の観点から言えば、組織に対して不公平です。

一部のことは率直に言って、文化の衝突は一線に触れない限り、正しいと間違っていません。

21 CBR：ビジネスの観点から見れば、組織のボトムラインは何ですか？

张志勇：先ほど言いましたが、何か言いたいことがあったら、一番基本的な観点を言ってください。

私達は従業員を理解して、一体彼らは何を不平を言っていますか？

私も文句を言っていますが、私はどのような場合に文句を言うか分かります。例えば、李寧に二言三言言ってもいいですが、部下に対しては絶対に文句を言わないです。このクレームは彼を傷つけるので、絶対に外部から文句を言わないです。

{pageubreak}

なぜ変わってないですか？

この会社が経験している陣痛は多くの中国会社が経験しているからです。

ただ、この痛みは李寧会社にとっては「激痛」であり、多くの会社にとっては「隠痛」です。

一年前に李寧が新しく使用したブランドスローガンは「変化を発生させる」ということで、ある種の大きな焦慮を明らかにしています。

会社は20年間で多くの変化を遂げましたが、「実質的な一躍」という変化は起きませんでした。

李寧さん、この両鬢が真っ白になった「体操の王子様」はこの会社の現状を象徴しているようです。市場ではまだ「王子様」とは言えませんでした。そして、少し老けた王子です。

創立から2001年まで、李寧ブランドは飛躍的に「ブランド」になりました。有名人によって作られたブランドです。

消費者の未成熟、市場競争の不十分さは、このブランドの巨大な市場空間を与えた。

しかし、10年間の高速拡張を経て、李寧本人からの「第一の推進力」はだんだんなくなってきました。

李寧ははっきりと「第二の推進力」を探し始めました。あるいは内在する成長エンジンと言います。

資本運営と現代企業制度の確立以外に、李寧の最大の動作は内包の広い「ブランド」にブランドの内包を与えることです。

しかしこれは明らかに風に従って、色をまねて、繰り返し訳して、説明するブランドのスローガンは最初からどの種類の人の群れの価値の興奮点に触れていません。

ブランドは勧誘ではなく、ゆっくり説明するのではなく、その機能は、思わず、思わず考えずに、瞬間に爆発してくる感情と価値のある衝撃波です。

このようなインパクトは「すべての可能性がある」とは言えないが、従来の消費者の慣習的な購買はまだ大きな売れ行きを維持している。

しかし、問題は長引いて消えるわけではなく、長引くばかりで深刻になる。

ブランドの中身の広さは消費者だけではなく、企業の管理チームにとっても問題になり、さらに大きな問題になります。

強いブランドは会社の「内ブランド」（Inner Brand）で支えられています。

いわゆる「内ブランド」とは、会社の上下が自分の製品に対する使命、位置づけの強烈で幅広い共通認識である。

このような共通認識がなくて、ブランドをするのはブランドの顧問会社、広告会社の1つの商売だけです。

ドラック氏によると、巨大なビジネスの成功の裏には常に人知れず大きな冒険があるという。

成長企業は、企業のリーダーにも後味を感じさせない「決定的な一躍」を経験しないと、「プリティ・ウーマン」の大脱皮は実現できない。

創始者は「遺産の重荷」という勇気と迫力を捨てていません。高層管理者は短期業績と会社に対して主要顧客の懸念と執着があり、実質的な変化を束縛する無形ロープです。

会社変革の失敗率が極めて高いのは、外在抵抗と内在的慣性が巨大である一方、指導者の人間性の弱さからである。人間は常に危機が本当に来た時にこそ、本当の危機感があり、あらゆる代価を無視して現状を変える勇気がある。

だから、指導者はどのように「真北」を見つけますか？北極はどの方向に行くべきか教えてくれません。ランダムに方向を変えないように注意してくれます。大きな障害にあっても、より歩きやすい方向を選んではいけないと教えてくれます。

さもないと、自分は長い間歩いていますが、ずっと元の場所でうろうろしています。

市場位置づけ、ビジネスモデルがますます重視され、代替戦略の勢いがあります。

しかし、本当の指導者は明らかにビジネスモデルと市場位置づけの専門家ではなく、戦略家です。

戦略家はまず、戦略的勇気と迫力と定力のある人で、次にどこに行くべきかを知る人です。

経営の道は決して事前に胸にはっきりしているのではなく、私たちが置かれているこの不確実性の時代においては、道は前進の中で次第に展開され、提示されていくしかない。

これは戦略の終結を意味するだけではなく、戦略がより重要であることを意味しています。

ジム・コリンズは戦略家気質の指導者を「遠くから見た人」と呼んでいます。

彼の特徴ははっきりと未来の道を見るのではなく、様々な誘惑と脅威の中でいつも一つのビジョンを持ち、志と勇気を変えない。

このような「不変のもの」を土台にしていないと、臨機応変の変化はいずれも変革の「悪運サイクル」に陥りかねない。

「やってみよう」という小さな動きが後を絶たないが、溝を越えて決定的に一躍変わったことはない。

私たちは李寧会社が「すべての可能性がある」という影から出て、「変化を発生させる」ことを期待しています。